Como para el ajedrecista, este es un elemento fundamental para conseguir eficacia en la táctica y en la estrategia. Muchas veces, lo que conspira contra esta cualidad es la imperiosa satisfacción de la necesidad inmediata. Las ecónomas siempre recomiendan no ir al supermercado a hacer las compras con hambre, porque esa urgencia condiciona la capacidad de pensar el futuro. A las comunidades les pasa lo mismo.

El propio concepto de «comunidad» puede ser entendido en función de tradiciones pasadas, presentes pasajeros, o destinos comunes. Esto último seguramente es lo que permite un mayor acercamiento y labor conjunta de uno con otro. Es más, es precisamente lo que da razón de ser a la comunidad, la forja en proyección, la cimenta.

Si hablamos de la «comunidad argentina», sin ir más lejos, quizá lleguemos a pensar que el pasado o el presente nos han dividido entre unos y otros. Pero la construcción de una Nación cada vez más unida es posible si pensamos que el futuro es una nueva oportunidad. Sin un futuro común, la comunidad de destino no es posible.

Las diferencias entre las personas que integran una sociedad no son un defecto, más bien puede considerarse una virtud. El problema es qué hacemos con eso. El gran desafío no es que seamos iguales sino que logremos acuerdos hacia el futuro. Y eso se logra con convicciones pero también con diálogo.

Como dijimos en otra columna, la gracia de la armonía es lograrla no solo cuando tenemos ideas comunes, que resulta siempre más confortable y menos estimulante, sino también posiciones divergentes. La cualidad empática está en conseguir hacer de la diferencia una virtud. Es en ese camino hacia el futuro donde se constituyen y se consolidan (o no) los liderazgos sociales.

Las grandes instituciones (los Estados, las compañías multinacionales, las organizaciones multilaterales) y también las pequeñas asociaciones (clubes, pequeñas y medianas empresas, escuelas, hospitales), cuentan en su haber con el liderazgo de personas que encauzan los deseos colectivos y los organizan.

Pero los sesgos o las idiosincrasias de las sociedades promueven un tipo de liderazgo que se vuelve más afín a sus intereses. La ciencia política, la sociología y la filosofía se encargaron de estudiar a través del tiempo las condiciones de esos liderazgos.

También las neurociencias plantean una nueva psicología del liderazgo que puede ayudarnos a comprender a líderes y liderados. Esto es clave en sí, pero mucho más en un momento de grandes decisiones en nuestro país, de transformaciones y de construcción de nuevos liderazgos.

Como sabemos, las teorías sociológicas clásicas consideraban al carisma como una virtud para ejercer un tipo de autoridad. En este sentido, la excepcionalidad está asociada a la eficacia del líder.

De acuerdo a estas teorías muy extendidas, los buenos líderes eran aquellos capaces de utilizar sus talentos innatos para dominar a sus seguidores y decirles qué hacer con el objetivo de inyectar en ellos el entusiasmo y fuerza de voluntad que de otra forma carecerían.

Estas teorías afirmaban que líderes con el carácter y la voluntad suficiente podrían enfrentar y sobrepasar cualquier realidad. En nuestras sociedades, y particularmente en la Argentina, esto se sigue pensando y, muchas veces, practicando. A esto se suma que muchas veces nuestra sociedad consideró como habilidad fundamental del líder la «viveza criolla».

La viveza no es más que la capacidad de sacar ventaja inmediata y de corto plazo. El «vivo» es un inteligente de patas cortas que siempre termina mostrando la hilacha.

La voz y los oídos del líder

En los últimos años fueron surgiendo nuevas teorías científicas sobre la psicología del liderazgo. Estas entienden como su condición, no el ejercicio de autoridad absoluta, sino la tarea de conocer y comprender los valores y las opiniones de sus seguidores.

Los líderes son la voz pero también los oídos, que les permitan establecer diálogos productivos con sus seguidores, acerca de lo que el grupo encarna y representa y, por lo tanto, la forma en que debe actuar.

Esta nueva psicología del liderazgo entiende al líder como aquella persona con la habilidad de dar forma a lo que los seguidores desean y no de forzar la conformidad mediante la utilización de premios y castigos. Tampoco de subestimar ni despreciar al que piensa distinto.

Un buen liderazgo depende de la cooperación y el apoyo de su grupo y no de un exclusivo proceso de «arriba hacia abajo». De hecho sugiere que el líder debe tratar de posicionarse como uno más del grupo, pertenecer al conjunto más que estar por encima. Ser más la regla que la excepción.

De acuerdo con estas teorías psicológicas, no existe un conjunto característico de personalidad fija que pueda asegurar un buen liderazgo, dado que los rasgos personales más deseables dependen de la naturaleza del grupo liderado.

Según esta realidad social, los líderes pueden seleccionar sobre qué rasgos enfocarse. Los líderes que adoptan esta estrategia deben tratar no sólo de encajar en su grupo, sino también dar forma a la identidad de éste, de manera que su propia agenda y las políticas sean una expresión de esa identidad.

No es nuestra idea en esta nota trasladar directamente estos estudios a lo que pasa o debe pasar en nuestra sociedad argentina, pero sí que nos permita reflexionar sobre esto. La pregunta que debemos hacernos inicialmente es si nosotros deseamos y aceptamos esta relación de líder y liderados en nuestra comunidad.

A veces nos pasa como sociedad que justificamos las cosas por cómo fueron habitualmente en el pasado, y no por lo que deberían ser. El pensamiento crítico es una herramienta provechosa contra los falsos dilemas o las fatalidades que se utilizan para coartar el surgimiento de una mejor opción.

Muchas veces la política, la dirigencia en general (empresarial, sindical, etc.), los consultores profesionales e, inclusive, los periodistas tienen ideas ancladas en el pasado sobre los tipos de liderazgo y les cuesta (o sencillamente no les conviene) ver los cambios del presente y menos que menos imaginar el futuro.

Una frase extendida es que las sociedades tienen los dirigentes que se merecen. Debemos cuestionar esto como verdad revelada. Muchas veces los intereses de las sociedades están desacoplados de las potencialidades de sus líderes. Otras veces el líder surfea el presente y las sociedades restringen los sueños.

El sueño del desarrollo

Casi como inmersos en un efecto de estrés postraumático, el hecho de haber atravesado crisis y crisis nos lleva a conformarnos con bastante poco.

Pero es muy frustrante no tener un sueño. Vivimos hablando del presente (inflación, inseguridad, etcétera) sin tener entre nuestras prioridades la construcción de un modelo de país mejor.

El sueño debería ser lograr una Nación desarrollada e inclusiva. El camino para lograrlo es el paradigma del conocimiento: la educación, la investigación, la producción con valor agregado, la inversión en el talento de los argentinos.

El nuevo liderazgo debe tener la grandeza de motivar el trabajo en equipo y el pensamiento de largo plazo. El nuevo líder debe comprender también que puede equivocarse (y de hecho, se equivoca) y que admitir los errores no lo hace más débil, sino más fuerte.

El terco está más próximo al inseguro que al sabio. El nuevo liderazgo no se logra entendiendo (o haciendo entender) al uno como lobo del otro. Ni con divisiones y falsas batallas. La batalla es contra la ignorancia, la pobreza, la delincuencia, la corrupción, la desigualdad de oportunidades.

Las comunidades pueden y deben imaginar su destino y actuar en consecuencia. En ese futuro imaginado y deseado está el principal fundamento de nuestra construcción común.

Debemos forjar nuevos líderes, creativos, inteligentes y audaces. Y si creemos que todo esto es muy difícil, recordemos que un día en nuestro país Domingo Faustino Sarmiento llevó adelante una transformación social basada en la educación que fue pilar fundamental de la Nación Argentina.

Y que si a Sarmiento un plantel de consultores o asesores timoratos le hubiesen aconsejado que no arriesgara tanto, él habría marchado igual hacia el futuro.