El superclásico del management: la gestión profesional de Boca y River

Los dos principales clubes del país buscan seguir los pasos de sus pares europeos incorporando criterios y prácticas del mundo corporativo

«Dos cabezazos en el área es gol?, aunque no siempre», arranca el libro River, La máquina, que relata el caso de negocios de la gestión profesional del club que comenzó con la presidencia de Rodolfo D’Onofrio a fines de 2013. La frase inicial -que evoca a una de las máximas clásicas del deporte- señala el derrumbe de una manera de pensar el fútbol que dejó de ser viable. Hubo que cambiar una cultura centenaria para mantener con vida un juego que apasiona a miles de millones de personas en todo el mundo.

Era inevitable que una actividad con semejante alcance fuera vista como una oportunidad por muchas industrias. Para responder al arribo de intereses económicos poderosos -donde confluyen la TV, la venta de entradas, la transferencia de jugadores y los sponsors– fue necesario cambiar.

El estilo empresarial actual se percibe primero en el organigrama de algunos clubes. Apenas asumió, la nueva administración de River armó una estructura similar a la de cualquier empresa de las que cotizan en la Bolsa: por una parte, la gobernanza, ejercida por un directorio constituido por un presidente electo por los socios y por representantes tradicionales del club; por otra, una rama ejecutiva -que reporta a la dirección que le delega autoridad para accionar- integrada por profesionales del management. Como en cualquier compañía con fines de lucro, los roles y las responsabilidades están establecidos con claridad.

La nueva estructura impacta directamente en las prácticas. Por ejemplo, para evitar «trenzas» de política interna, cuando la dirección de River necesitó encontrar a un gerente general idóneo, recurrió a la ayuda de headhunters. Cuenta Gustavo Silikovich -quien ejerce esa posición en River y que hasta su contratación era ejecutivo de una multinacional- que se sorprendió cuando lo contactaron buscando alguien que se hiciera cargo de la gestión de un «importante club de la zona norte».

En Boca, la gestión profesional comenzó mucho tiempo antes con el ingreso de Mauricio Macri. El por entonces reconocido empresario no dudó en emplear su experiencia corporativa en el club de sus amores. La administración actual se enfocó en el marketing. Por ejemplo, para ampliar la base de anunciantes se segmentaron las bebidas por categorías: gaseosas, cervezas, isotónicas, agua mineral y energizantes. Otra innovación fue el lanzamiento de la tienda online Boca Shop, en la que los hinchas pueden adquirir el merchandising oficial desde cualquier dispositivo.

Cuando se escucha hablar a los dirigentes de ambas instituciones, sorprende el uso del típico lenguaje empresarial. Conceptos como visión, responsabilidad social, modelo de negocios, indicadores de rendimiento, mercados, marca, marketing, business plan, objetivos, cash flow, presupuesto base cero, retorno de la inversión, costo de oportunidad, auspiciantes, activos intangibles o bottom line se reiteran en cualquier conversación. El uso de estos términos es el reflejo de un nuevo enfoque que busca balancear el sentimiento que despierta un deporte que es «pasión de multitudes» con la racionalidad necesaria para conseguir la sustentabilidad de las organizaciones.

Silikovich explica que otra cualidad distintiva del fútbol es que los equipos no compiten por los «clientes» ya que éstos son «cautivos». Por más que el «producto» tenga etapas de bajo rendimiento, un hincha jamás abandonaría a su cuadro. Esto facilita cierto grado de colaboración entre los eternos rivales, algo impensable entre compañías que luchan por captar a los mismos consumidores.

La competencia se da en otros frentes. Se compite por atraer a los jugadores más talentosos y a los sponsors más prestigiosos; también, por conseguir los mejores espacios televisivos, lo que está correlacionado con todos los anteriores.

Los viejos prejuicios sociales indicaban que un club de fútbol era manejado por antiguos socios en el bar de la planta baja, mientras disfrutaban de una picada y jugaban al truco. Ese modelo dejó de ser sustentable. Si bien dos cabezazos en el área pueden ser gol, para que ese axioma se mantenga vivo es necesario que los clubes cambien su manera de administrar. River y Boca lo entendieron así. Tal vez por eso sigan siendo dos de los clubes más importantes del fútbol mundial. En el caso del management, el superclásico fue empate.