Desde las más prestigiosas escuelas de negocios y publicaciones se cuestiona fuertemente el actual modo de hacer negocios y se proponen modelos ligados a la creación de valores socialmente compartidos y a la ética pública y privada

«El sistema capitalista está sitiado. En los últimos años, el comercio fue considerado, cada vez en mayor medida, la causa de problemas sociales, ambientales y económicos. Y gran parte de la población cree que las empresas prosperaron a expensas de la comunidad.»

Pese a su histórica teoría sobre las fuerzas autodestructivas y las contradicciones intrínsecas que propiciarían el colapso del capitalismo, no fue Karl Marx el autor de esta temeraria cita. La alarma, en cambio, provino desde las tripas del sistema.

Fue encendida por el más relevante gurú del management de la época y profesor de Harvard Business School, Michael Porter, en febrero de 2011, y representa la preocupación existente sobre la sustentabilidad del modo de producción que actualmente domina el planeta y su principal actor en escena: la empresa privada.

Un fantasma recorre el mundo de los negocios. Y, aunque ya había atisbos de su presencia con anterioridad, fue visto por primera vez en 1999 con la firma del Pacto Mundial de la ONU, reapareció tras la crisis económica mundial de 2008-2009 y parece querer imponerse luego de que Porter, quien paradójicamente puso la piedra basal del actual modo de hacer negocios a fines de los 70, escribiera el artículo «La creación de valor compartido», junto a Mark Kramer.

El renovado espíritu de época promueve un cambio de paradigma que golpea directamente el corazón de la empresa privada. Su discurso patrocina que el actual modelo de negocios perdió confianza y legitimidad en la sociedad, por lo que debe ser reinventado para liberar nuevamente la innovación y el crecimiento, y por ende, volverse sustentable. Para eso, las organizaciones deben dejar de priorizar la rentabilidad a corto plazo y focalizarse en la creación de valores sociales.

A contramano de lo que podría pensarse, no se trata de filantropía ni de responsabilidad social empresaria (RSE) -entendida en la actualidad como una función marginal o anexa en las empresas- sino de reinventar el mismo core business de la compañías en el que eficiencia económica y progreso social aparecen desde siempre enfrentados. Es, en definitiva, un nuevo modo de «éxito económico» basado en el largo plazo y que busca satisfacer «las necesidades fundamentales de la sociedad». Crear valor económico produciendo, al mismo tiempo, valor social.

Varios expertos en management, sustentabilidad y ética en los negocios consultados por LA NACION coincidieron con esta emergencia e, incluso, algunos fueron más allá al reclamar cambios más profundos: poner el foco en la misma misión de las empresas (su razón de ser) sin concentrar la atención en los resultados sino en los modos de actuar y relacionarse con su comunidad.

En cambio, otros autores se muestran escépticos sobre el impacto real que puede tener esta nueva ola y critican incluso líneas teóricas previas en sintonía, como «Las Tres P» (Profit, People and Planet, en inglés) que creó John Elkington en 1994, el movimiento por el «Comercio Justo «(FairTrade) nacido en Gran Bretaña a comienzos de siglo o las «Empresas de Beneficios» (B Corps), organizadas desde 2005 en EE.UU. bajo la lógica del beneficio social y no económico.

MODELO EN DESUSO

«La responsabilidad social de los negocios es aumentar su utilidad», escribió el economista Milton Friedman el 13 de septiembre de 1970 en el diario The New York Times. Otra frase que se le atribuye explica: «Quienes plantean que la responsabilidad social es importante resultan sospechosos de querer socavar las bases del sistema de libre mercado».

En esta versión de los negocios nacida en los 80 y extendida hasta hoy, las empresas contribuyen a la sociedad al mantener el empleo, salarios, inversiones y pagar impuestos. Sin embargo, en tiempos de crisis, se recurre a reestructuraciones para devolver dinero a los accionistas. Las ganancias crecen, pero nunca benefician a la comunidad.

El nuevo modelo de negocios planteado por Porter implica que la producción de valor social tiene que incluir tanto los bienes y servicios producidos como toda la cadena de valor de la empresa (proveedores, clientes acreedores, gobierno, entre otros), así como los stakeholders -quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una compañía, en palabras del investigador R.E. Freeman-. Esta nueva forma de vincularse con la sociedad es, además -según el hombre de Harvard-, más rentable a largo plazo.

A pesar de que en el pasado los especialistas afirmaran -el artículo The Triple Botton Line publicado en noviembre de 2009 en The Economist es un ejemplo- que es imposible «medir» en los mismos términos» la creación de valor social y de dinero», los números avalan a Porter.

Un estudio elaborado en diciembre de 2011 por McKinsey Quarterly demuestra cuantitativamente como una firma que vende productos de calidad y tiene acciones destinadas a mejorar la relación con la comunidad mejora la intención de compra del consumidor. En tanto, otra que promueve el RSE, pero vende productos de baja calidad empeora la demanda de sus productos.

«Las compañías deben entender que pueden tener un core business que dé beneficios y responsabilidad corporativa que funcionen en tándem y no como un trade-off «, escribieron los autores CB Bhattacharya, Daniel Korschun y Sankar Sen.

Pero más allá del incremento potencial de las ventas de una organización, y en un mundo que define actualmente al talento como un recurso estratégico, algunas encuestas (ver infografía) demostraron que las empresas que crean valor social mejoran el compromiso de los empleados en tiempos de la rebelde Generación Y. Eso implica, en definitiva, políticas activas de atracción y retención.

«Si en los próximos 25 años [el sistema capitalista] funciona como funcionó en los últimos 25, vamos a experimentar un viaje muy accidentado o peor aún, un colapso del sistema», escribieron Joseph Bower, Herman B. Leonard y Lynn S. Paine, en Harvard Business Review en septiembre de 2011, en un artículo llamado Capitalismo global en riesgo .

En ese paper, los autores esgrimieron que actualmente existen fuerzas disruptivas (fragilidad del sistema financiero, colapsos de comercio, desigualdad y populismo, degradación medioambiental, debilitamiento del sistema legal y declinación de la educación pública, entre otras) que atentan contra los negocios.

«¿Cómo deben responder las empresas a estos desafíos?», se preguntaron. Pueden seguir haciendo negocios como usualmente lo hacían o instar a los gobiernos a solucionar los problemas. Pero los autores, en cambio, proponen otra cosa que llaman «Business as a leader» y que conjuga un esfuerzo por crear nuevos productos, servicios, estrategias y modelos de negocio, y a la vez promover activamente políticas que fortalezcan el sistema económico.

«Las empresas son mucho más que máquinas de hacer dinero», reflexionó Rosabeth Moss Kanter en septiembre de 2011, también en la revista de Harvard en un texto titulado ¿Cómo las grandes compañías piensan diferente? «Son fundamentalmente un vehículo efectivo para lograr los propósitos de la sociedad y proporcionar sentido a la vida de las personas que en trabajan en ella.» En ese camino, construir un modelo de negocios basado en «instituciones perdurables», al servicio de las personas y la sociedad, va a «restaurar la confianza en las empresas».

» Greed , como codicia avariciosa, es la palabra más usada hoy en día para describir a los negocios en Estados Unidos», afirma a LA NACION el asesor de la ONU, economista y especialista en gerencia social Bernardo Kliksberg. «Eso está hundiendo al sistema capitalista», completa.

Según el autor argentino reconocido mundialmente, hay cinco parámetros a seguir para «replantear el rol de la empresa en la historia»: una política de personal basada en la integralidad de las personas, el juego limpio con los consumidores (elaboración de productos saludables y de buena calidad), cuidar el medio ambiente, un buen gobierno corporativo basado en la transparencia, y que la inversión social sea una política corporativa sistemática.

Kilksberg estima que las organizaciones no emprenderán este camino solas sino bajo la creciente presión de las sociedad civil (ONG, iglesias), pequeños accionistas, consumidores informados y exigentes, y empresarios modelo. «Además hay estudios que demuestran que si un empresario consigue que la organización haga un aporte social, se enriquece él mismo y vive más años».

Este nuevo discurso sobre la empresa y su rol social, que actualmente se potencia, impulsó el lanzamiento de la ISO 26.000 sobre responsabilidad empresaria en 2010, así como también la declaración de Nueva York, que ese mismo año, exigió la renovación del compromiso con el Pacto Mundial de la ONU.

«El modelo de mercado está agotado y para preservarlo hay que ajustarlo», afirma desde Santiago Nicolás Majluf, profesor en el departamento de Ingeniería Industrial y de Sistemas de la Pontificia Universidad Católica de Chile. «Es preciso tomar en cuenta otras cosas que recibieron poca atención. No basta con mirar sólo la dimensión económica en la actividad de las empresas. También hay que mirar la dimensión social. No es que haya que ignorar la dimensión económica. Eso sería un profundo error. Esa dimensión es necesaria, pero no suficiente», explica Majluf.

«Esto tiene tres ventajas», explica a LA NACION el director del Centro de Política Medioambiental de Bard College, Eban Goodstein. «Minimiza los riesgos, crea eficiencia en cuanto al consumo de recursos y ofrece un enfoque de sustentabilidad desde el core business que lleva a la innovación», concluye el investigador que la semana pasada participó del Southamerican Business Forum organizado por el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA).

«El capitalismo está en riesgo porque desestabilizamos al planeta», sostiene Goodstein, quien cree que los programas de RSE son «en un 90% un greenwashing (marketing verde) de las empresas».

«Hoy en día, las acciones filantrópicas son las dominantes», acompaña Héctor Rocha, doctorado en Negocios en la London Business School y profesor de Política de Empresa del IAE, quien, a su vez, cuestiona los acercamientos a la RSE como «estrategias de marketing» o aquellos que tienen incoherencias con la responsabilidad central de la empresa.

«Pero las acciones de RSE más relacionadas con el corazón del negocio y la comunidad local van emergiendo con fuerza», se esperanza.

Rocha, coautor con Sumantra Ghoshal, Lynda Gratton y Raymond Miles en temas de estrategia, cooperación y fines de la empresa, afirma que la RSE tiene múltiples definiciones y que, en rigor, el desafío no está en encontrar la definitiva sino en cambiar de foco y redescubrir la misión o finalidad de la empresa, lo que considera un «camino superador».

La idea de fondo, en definitiva, es que las acciones de RSE pasen a ser una consecuencia natural de vivir la misión empresarial.

EN LA ARGENTINA TODAVÍA IMPORTA LA COYUNTURA

A pesar de que existen algunas empresas que, como Danone, Nestlé, Coca-Cola, Walmart, Gas Natural Ban, Los Grobo o Xerox, entre otras, logran innovar en el rol que la empresa debe cumplir en la sociedad, el debate está todavía atrasado en el país.

«Los empresarios argentinos están preocupados por cómo sobrevivir a la coyuntura», opina Julio Marchione, profesor del MBA de UADE Business School. «Pero lo bueno es que sí este es un tema que esta instalado en el discurso.»

«En el futuro, los consumidores van a comprar productos si esas empresas ponen el foco en lo social. Lo mismo pasará con la posibilidad de tentar a los empleados», afirma el profesor de Gestión Estratégica de la Universidad de San Andrés, Daniel Friel.

«Gracias a las posibilidades de Internet, los consumidores mutaron de un rol pasivo a uno activo en el control las compañías. Los desvíos son rápidamente «viralizados» en la red», sentencia el profesor del IAE Eugenio Marchiori.

Por Francisco Jueguen  | LA NACION