Con las mujeres ya instaladas en cargos jerárquicos, el debate ahora gira en torno a sus modelos de autoridad, las barreras autoimpuestas y su rol en el hogar

«Mamá es mejor mamá cuando se va a trabajar y vuelve.» Ésa es la frase de cabecera que Mariela Arce (39), gerenta de Marketing de Microsoft Argentina, les dice a diario a los ¡5! chicos con los que convive (3 hijos propios, 2 del marido). No es una verdad de Perogrullo: lo siente de verdad. Tanto ella como las otras cinco mujeres del equipo, tres de las cuales son madres de niños de 0 a 3 años.

No es Microsoft el único caso de empresa cuyo staffdirectivo está conformado en un 50% por mujeres, contando, además, con una CEO: Fabricia Degiovanni. Y los puestos de liderazgo femenino tampoco son privativos de multinacionales: emprendedoras locales dan muestras de cómo una pyme pequeña y autogestionada puede derivar en un negocio grande y más que rentable. En otras palabras: que una mujer ocupe un puesto de poder ya no parecería estar en el centro de la discusión y es, de hecho, cada vez más común. La pregunta, entonces, es cómo se ejerce ese liderazgo y qué grietas empezaron a surgir dentro del colectivo femenino de un tiempo a esta parte. La polémica está en el aire: si hace unos meses Marissa Mayer, CEO de Yahoo, encendió la mecha regresando al trabajo apenas dos semanas después de haber parido (y prohibiendo el teletrabajo en la empresa, poco tiempo después); Sheryl Sandberg, directora operativa de Facebook, redobla ahora la apuesta con su libro, una suerte de (involuntario) manifiesto feminista llamado Lean In , algo así como Vayamos adelante . ¿Qué sostiene? Básicamente, que a estas alturas del partido el famoso «techo de cristal» ha sido reemplazado por un «techo de cemento»: ya no se trata de las instituciones externas, sino que son las mujeres mismas las que limitan su crecimiento, dice Sandberg. Ellas se autoimponen barreras y resignan carrera laboral en pos de la familia, aun cuando eso no sería, desde su óptica, necesario. Mientras la revista Time le dedicó una reciente portada bajo el título «No la odien porque es exitosa», su opinión acerca de su colega de Yahoo es clara: «Nadie sabe lo que pasa ahí, hay trabajos superflexibles y trabajos que no», declaró.

De más está decir que la polvareda no tardó en levantarse. Muchas feministas radicales aseguran que el ejemplo de Mayer significa un retroceso en las conquistas obtenidas, y muchas otras se pararon en la vereda opuesta de Sandberg argumentando que ella culpabiliza a las víctimas y que su posición es demasiado cómoda, ya que cuenta con el combo de puesto jerárquico + licenciaturas en Harvard + marido millonario…

 

Lo cierto es que las mujeres y el trabajo hace rato vienen dándose la mano y los ecos de la discusión de nuestros vecinos del Norte también nos llegan. Así, el grupete de Microsoft en el que unas son jefas de otras y todas, a su vez, reportan a Fabricia Degiovanni, coinciden en algo: que Mayer haya vuelto al trabajo dos semanas después de parir, vaya y pase. «No la juzgamos», repiten en la línea Sandberg. Pero eso de prohibir el teletrabajo es im-per-do-na-ble. ¿No contar con dos días para estar en casa? ¿No poder organizar los propios horarios? «Imposible, me replantearía todo», dice Mariela, que se toma los viernes «para estar en los programas de los chicos». Las demás asienten.

«Las compañías norteamericanas impulsan una política de diversidad que las lleva a tener un cupo femenino en sus equipos, y éste es cada vez mayor», sostiene Alejandro Melamed, autor de ¿Por qué no? Cómo conseguir y desarrollar tu mejor trabajo. Patricia Debeljuh, directora del Centro de Conciliación de Familia y Empresa de IAE, completa: «Que muchas mujeres vayan ocupando esos espacios permite medir el impacto en términos de resultados -plantea-. Una investigación basada en las empresas americanas pertenecientes al Fortune 1000 muestra una correlación directa entre el tamaño de las empresas y la diversidad en los consejos de administración: a grandes empresas, mayor diversidad».

De ahí que las políticas laborales contemplen cada vez más las particularidades de cada género. «En Microsoft hacemos hincapié en las iniciativas Work Life Balance para que cada persona pueda construir su equilibrio. Es una política basada en el trabajo por objetivos», explica Degiovanni. Igual, ellas tienen otras contemplaciones: luego de pasados los tres meses de licencia legal por maternidad, pueden optar por una reducción de la jornada a cuatro horas diarias, hasta los siguientes cuatro meses. Además, hay personal que las cubre en sus tareas, cuentan con el beneficio de la guardería por seis años y los viajes de negocios de mujeres con hijos menores a doce meses sólo son de un máximo de dos noches. Por nombrar casos similares, en Coca-Cola las madres recientes se reincorporan de manera gradual, en Bristol Myers Squibb brindan la posibilidad de un regreso combinado con teletrabajo y en General Motors las licencias pueden extenderse sin problemas. En este último caso, además, hay un dato que no deberíamos pasar por alto: entre un 70 y un 90% de las mujeres tienen influencia directa o indirecta en la compra de autos. Por si fuera poco, la primera CEO de Argentina, Isela Constantini (41), acaba de ser nombrada para dirigir la gestión.

LIBERTAD VS. SOBREIMPLICANCIA

A primera vista, este panorama parecería echar por la borda uno de los principales motivos que llevan a muchas jóvenes profesionales a postergar la maternidad o incluso a evitarla: el miedo a perder lo conseguido. Alejandra Lourerio (32), de hecho, cambió de trabajo cuando su hija cumplía seis meses. Aunque sintió vértigo al contarle a quien la había llamado para el puesto de gerente de Asuntos Públicos para Sudamérica de Bristol-Myers Squibb que recién había sido madre, rápidamente entendió que eso no sería un problema. Además de horarios flexibles, negoció que no haría viajes durante el período de lactancia. «Lo bueno es que en la re-adaptación vas volviendo de a poco y te superponés con tu reemplazo, empezás a recuperar tus responsabilidades», plantea Sol Mangino (35), que es gerenta de marketing de Microsoft y madre de una nena de dos años. Pero aun contando con estos beneficios, ella eligió tomarse una licencia de sólo cuatro meses. «¿Te digo la verdad? No soy ama de casa, necesito desafíos, volver al trabajo, necesito mi espacio», enfatiza.

 

Algo similar se replica en las otras: ninguna pasó los seis meses de licencia porque no lo creyeron necesario. Incluso la propia Isela Constantini casi no tuvo tiempo para dedicarse a sus bebes: «Mi primera hija nació cuando iba a trabajar a Brasil, así que usé mi licencia de tres meses para hacer la mudanza -cuenta-. En el segundo embarazo me tomé los tres meses, pero a la tercera semana ya estaba en conference calls desde casa y a los dos meses ya iba a la oficina media jornada». En cuanto a las vacaciones, admite pensar en el negocio «las 24 horas» y se toma «unas tres semanas repartidas en el año». ¿Sobreimplicancia laboral en medio de un terreno de libertades? Es más común de lo que parece. «Muchas veces tiene que ver con la cultura de organización o la relación que la mujer tiene con su líder -sostiene Debeljuh-. Si bien la compañía puede alentar estas políticas, en la práctica, no ha hecho un cambio cultural y no existe un real apoyo o valoración por parte de los jefes o los demás compañeros.» Fuera del ámbito de las multinacionales, el tema no es muy distinto: Mariana Cortés, mentora de la marca Juana de Arco, tuvo que hacerse de abajo y pagar, como dice, «derecho de piso». El esfuerzo rindió frutos y hoy tiene varias sucursales, talleres propios y un equipo de diseño que coordina. Aunque todo está servido para delegar, ella, que fue madre de Teo hace dos meses, ya frecuenta locales para dar instrucciones… con el bebé a upa.

En este sentido, el liderazgo que se impone desde arriba también puede modelar las conductas del resto, incluso cuando no sea algo explícito. María Bandera (31), que trabaja en una empresa de indumentaria, pero en relación de dependencia, dice que para ella las libertades se dan, pero a menor escala. Por dar un ejemplo, tuvo que negociar la extensión de la licencia con goce de sueldo con su jefa, que había sido madre poco tiempo atrás. «Fue complicado, porque ella se había tomado sólo tres meses y durante su licencia, íbamos a su casa para que nos supervisara mientras daba de amamantar», dice. Sin embargo, María asegura que su principal motor para volver fue el temor al reemplazo: «Si me tomaba más tiempo también corría el riesgo de que capacitaran a otra persona y terminara perdiendo el puesto».

«Muchas de estas mujeres, todavía, no tiene formación para elegir -sostiene Debeljuh-. Aman a sus bebes, pero quieren volver a ser «ellas». El problema está en creer que el ser «ellas» está sólo en el trabajo. Esa sensación de no perder carrera para alcanzar logros puede llevarlas a apurar su regreso.»

TIPOS DE LIDERAZGO

A la hora de definirse como jefa, Mariana Cortés se reconoce estricta: no le gusta dejar detalles librados al azar. «A veces hasta soy malhumorada -admite entre risas-. Digo las cosas y me doy cuenta de que tienen miedo.» Con sus empleadas mujeres dice ser flexible. Pero lo justo y necesario: las licencias son las que contempla la ley y el resto es charlable. Llantos en la oficina: mejor evitarlos. Las chicas de Microsoft, por su parte, sostienen que se trata de un modelo comunicacional, no de una cuestión de género. Ellas, que reportaron tanto a hombres como a mujeres, aseguran que la empatía no tiene que ver con el sexo. Isela Constantini coincide en ese punto e incluso sostiene que hay mujeres que copiaron el estilo de los hombres y otras que lo encontraron en su propia forma de ser. «Hoy vemos la subjetividad del liderazgo dentro del propio género -dice-. Una vez, una analista de marketing me vino a cuestionar que teníamos un problema en promover mujeres. Las últimas promociones habían sido hombres y ella decía que era tan capaz como ellos. Le dije que me dijera en qué función ella sería mejor. Cuando me dijo, le respondí que en aquel puesto había otra mujer que era más capaz que ella y que, por lo tanto, no pensara en una discriminación por género, sino en una por capacidad.»

Según Melamed, muchas jefas arrastran, aún, viejos modelos patriarcales. «No quieren mostrarse débiles y muchas veces terminan siendo más rígidas incluso que los hombres», opina. Como sea, la maleza se va despejando y los resultados están a la vista. Han recorrido un largo camino, muchachas. Roto el techo de cristal y ablandado el de cemento, el desafío será sortear esas sutiles barreras invisibles que, todavía, se siguen sintiendo.

Por  Violeta Gorodischer  | Para LA NACION